格力渠道試驗：步槍正面攻擊國美、蘇寧

    【中國制冷網(wǎng)】“我就是一個觀點，斗！不能說某個對象打了我，我還跟它跪地求饒，那是不可能的?！报D―格力總經(jīng)理董明珠

    每年4月份，是國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)廠商和國美、蘇寧等渠道商z*愛恨交織的時候，今年也不例外，例外的仍然只有格力，這家2004年主動跟國美翻臉的企業(yè)，今年依然放棄和談，繼續(xù)以自有渠道相抗爭。

    從數(shù)字上看，抗爭的結(jié)果有進步。據(jù)格力電器2008年年報，公司凈利潤率約為5％，比2007年增長65.5％，應該說，自建渠道的格力已經(jīng)走過了傷痕累累的階段。

    但相比之下，同樣的5年時間，國美的店面增加約5倍，蘇寧也一樣，這讓董明珠的比較優(yōu)勢大打折扣。

    讓權(quán)與讓利的戰(zhàn)斗

    在2004年之前，國美只是格力的渠道之一，據(jù)格力總經(jīng)理董明珠回憶，當年格力空調(diào)在國美的銷售額不超過2個億。

    決裂肇因于成都國美未經(jīng)允許，擅自將格力空調(diào)大幅降價。董明珠以銷售起家，素稱鐵腕，力主統(tǒng)一格力空調(diào)市場價格，國美此舉犯了大忌。

    董明珠立即決定全部撤出國美，“我就是一個觀點，斗！不能說某個對象打了我，我還跟它跪地求饒，那是不可能的?！?

    董明珠要索回的決不是臉面和霸氣那么簡單，而是權(quán)利。彼時的格力雖然剛剛勉強躋身國內(nèi)空調(diào)業(yè)三甲，但公司早于1997年就著手建立“區(qū)域性銷售公司模式”，對國美、蘇寧這種大賣場模式并未看重，而且當時的國美未成氣候。

    “區(qū)域性銷售公司模式”通過捆綁經(jīng)銷商，格力控制股份，將其與自身聯(lián)成一體。此模式z*初在湖北武漢確立，原因正是該地經(jīng)銷商之間暗中降低價格，爭奪市場份額。此后，格立通過“返點”等手段，將價格決定權(quán)牢牢控制在自己手中。

    而國美、蘇寧的大賣場模式，則重點在于取消經(jīng)銷商，從而可以使家電以更低的價格賣給消費者。與經(jīng)銷商、專賣店不同，國美、蘇寧可選擇的替代生產(chǎn)商更多，本身規(guī)模也更大，格力顯然無法控制這些大賣場。

    面對兩個渠道之間的矛盾，格力寧愿犧牲后者，也要保持渠道控制權(quán)。

    自力與借力的抉擇

    個性張揚的格力一度引來TCL、美的等不少追隨者，但從2005年開始，他們又紛紛向國美、蘇寧打出白旗。

    自2005年至2008年，國美、蘇寧的市場份額迅速增長，由百分之十幾，增長至超過百分之三十，基本上全面控制一線城市。

    格力2008年看似不錯的銷售業(yè)績，主要來自于二、三線城市，甚至四線城市多年的營銷功底。而根據(jù)國美2008年上半年財報，其二級市場門店僅有260家，影響力顯然不足。

    不過，從2009年開始，在家電下鄉(xiāng)的同時，國美、蘇寧也正起身趕赴二三線城市。

    2009年初，國美開始對一線城市門店調(diào)整，減少數(shù)量。蘇寧開店速度也大為減緩。這說明其一線城市開店費效比已很低，雙方未來發(fā)展的重點會逐漸偏向二級市場，這對格力而言，顯然不是好兆頭。

    前有虎后有狼，格力在三級市場同樣面臨著挑戰(zhàn)。揚州匯銀、江蘇五星、河南家裕等小連鎖家電賣場在三級市場比國美、蘇寧更為出色，其發(fā)展速度同樣很快。這意味著，在國美、蘇寧完成對二級市場布局后，很可能跟這些小賣場完成對接。

    這將絞殺格力的市場空間，縮短原有模式的適用壽命。雙向的擠壓，也將使格力的贏利水平逐漸降低。2008年市場價格，格力空調(diào)同等級產(chǎn)品，銷售價格與海爾接近，但比其他品牌產(chǎn)品為高，大、小賣場的滲透可能使這種局面不復存在。

    可值得格力慶幸的，是國美、蘇寧的發(fā)展速度已經(jīng)趨緩，而格力本身在中央空調(diào)領(lǐng)域也具優(yōu)勢，后者是大賣場無法實現(xiàn)的。對比國美、蘇寧在一線城市的發(fā)展速度，以及格力被逼出的速度，格力模式稱雄的時間不會太長。

    21世紀的未來空調(diào)市場，將會是賣場和專業(yè)空調(diào)兩種業(yè)務模式的市場。格力模式下不斷叛變的經(jīng)銷商正是注腳。