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格力電器“類金融”經(jīng)營(yíng)模式之鑒(組圖)


    【中國(guó)制冷網(wǎng)】作為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范,格力電器今天所面對(duì)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)失序、與經(jīng)銷商如何均衡分利等一系列問(wèn)題,可能是所有自建渠道者都將面臨的考驗(yàn),包括雷士照明。只有針對(duì)這些問(wèn)題及早進(jìn)行創(chuàng)新,補(bǔ)齊短板,企業(yè)才能保持持久的生命力。


    作為國(guó)內(nèi)空調(diào)的龍頭企業(yè),格力電器在空調(diào)銷量和市場(chǎng)占有率上連續(xù)14年雄踞榜s*,2006、2007年總收入規(guī)模分別以263.34億元和380.19億元超越美的電器和青島海爾。而且,格力電器的盈利能力更為穩(wěn)健,近3年凈資產(chǎn)收益率高達(dá)20%以上(表1)。研究發(fā)現(xiàn),格力電器表現(xiàn)領(lǐng)先的根本原因在于:依托品牌強(qiáng)勢(shì),通過(guò)股份制區(qū)域經(jīng)銷模式,低成本快速搭建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),并在對(duì)渠道的強(qiáng)勢(shì)控制基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)“類金融”經(jīng)營(yíng)。

格力類金融模式(中國(guó)制冷網(wǎng)配圖)


    品牌驅(qū)動(dòng),低成本快速搭建渠道


    格力空調(diào)是國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)w*榮獲“世界m*”的產(chǎn)品,“好空調(diào),格力造”的品牌形象深入人心。


    2004年,國(guó)美宣布全線清理格力產(chǎn)品后,格力電器開(kāi)始全面自建營(yíng)銷渠道,與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司,由銷售公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù),形成以專賣(mài)店為主要終端的銷售體系(圖1)。

格力空調(diào)銷售模式(中國(guó)制冷網(wǎng)配圖)

 

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    “股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營(yíng)銷渠道,且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起,不會(huì)對(duì)原有的渠道直接產(chǎn)生沖突,從而不存在渠道摩擦成本。而且,格力電器一般會(huì)在當(dāng)?shù)亟⒐編?kù)房,借用經(jīng)銷商的銷售渠道快速打開(kāi)市場(chǎng),降低拓展成本、運(yùn)輸成本以及其他經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí),公司給予經(jīng)銷商一定額度的返利,隨著業(yè)績(jī)浮動(dòng)并保證及時(shí)兌現(xiàn)。這樣,格力和經(jīng)銷商各司其職,銷售成本得以部分轉(zhuǎn)嫁至經(jīng)銷商身上。格力營(yíng)銷模式的低成本擴(kuò)張?jiān)阡N售人員方面表現(xiàn)相當(dāng)明顯,2007年末,格力銷售人員僅457人,僅為美的4154人的約1/9。目前格力電器在q*范圍內(nèi)建立了10000家專賣(mài)店,其中國(guó)內(nèi)7000家,國(guó)外3000家。


    依托品牌強(qiáng)勢(shì)以及營(yíng)銷策略上的安排,格力電器對(duì)渠道保持了強(qiáng)有力的控制,不僅可以通過(guò)選擇經(jīng)銷商來(lái)控制渠道建設(shè)的進(jìn)度和力度,還可以控制產(chǎn)品的終端銷售價(jià)格,保持渠道的穩(wěn)定。2007年4月,由核心經(jīng)銷商合資注冊(cè)成立的河北京海擔(dān)保投資有限公司受讓格力集團(tuán)持有的格力電器10%的股份,進(jìn)一步強(qiáng)化了公司與經(jīng)銷商的紐帶關(guān)系。


    渠道控制,實(shí)現(xiàn)“類金融”經(jīng)營(yíng)


    “類金融”經(jīng)營(yíng)是格力模式中的另一環(huán)節(jié),是其財(cái)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的重要因素。財(cái)報(bào)顯示,格力電器資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期維持在75-80%之間,遠(yuǎn)高于同期青島海爾的10-40%和美的電器的60-70%。但是,與二者的財(cái)務(wù)費(fèi)用與杠桿率呈線性相關(guān)不同的是,格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用基本為負(fù)數(shù)(表2)。

格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用基本為負(fù)數(shù)(中國(guó)制冷網(wǎng)配圖)


    究其原因,系三家公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)差異所致。分析顯示,格力電器的負(fù)債結(jié)構(gòu)中,應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款和其他流動(dòng)負(fù)債等無(wú)息負(fù)債占據(jù)了負(fù)債總額的100%,包括短期借款和長(zhǎng)期借款在內(nèi)的有息負(fù)債比例遠(yuǎn)低于美的電器和青島海爾(表3)。

家公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)差異表(中國(guó)制冷網(wǎng)配圖)

 


    這得益于格力電器對(duì)渠道的控制力。依靠經(jīng)銷商先付貨款后提貨形成的預(yù)收賬款,以及向供貨商延期支付形成的應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款,格力電器將現(xiàn)金流z*大限度地回流到公司。以2007年報(bào)數(shù)據(jù)為例,其占用上下游資金與墊付給上下游資金相抵后,格力電器在2007年12月31日時(shí)點(diǎn)上無(wú)償占用資金高達(dá)59.21億元。


    “類金融”大大降低了格力電器的資金成本。數(shù)據(jù)顯示,格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用對(duì)盈利的貢獻(xiàn)多為正數(shù)。為了提高浮存現(xiàn)金的使用效果,格力電器參與發(fā)起設(shè)立并逐步控股了格力財(cái)務(wù)公司。該公司s*先承擔(dān)的是內(nèi)部銀行的角色,是集團(tuán)內(nèi)部資金往來(lái)平臺(tái);同時(shí),格力電器通過(guò)這一平臺(tái)向經(jīng)銷商或消費(fèi)發(fā)放信貸支持,以促進(jìn)終端產(chǎn)品的銷售。


    模式遭遇挑戰(zhàn)


    但是,z*近頻頻爆出的事端,如卷款潛逃事件、巨額庫(kù)存風(fēng)波,讓看似完美的格力模式遭遇挑戰(zhàn)。


    渠道規(guī)范性不足導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑戰(zhàn)的直觀表象。目前,格力電器國(guó)內(nèi)專賣(mài)店數(shù)量高達(dá)7000多家,渠道鏈條過(guò)長(zhǎng),監(jiān)管容易失控。經(jīng)銷商為了增加銷量,在發(fā)展專賣(mài)店時(shí)往往忽視區(qū)域分布的合理性,致使特定區(qū)域內(nèi)專賣(mài)店數(shù)量過(guò)多,加劇了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)?!艾F(xiàn)在我們面臨的問(wèn)題不是和國(guó)美、蘇寧競(jìng)爭(zhēng),而是自己和自己的專賣(mài)店搶客競(jìng)爭(zhēng)”。同時(shí),由于產(chǎn)品熱銷而監(jiān)管不嚴(yán),致使非專賣(mài)店打出專賣(mài)店的招牌欺騙消費(fèi)者,給格力電器的市場(chǎng)形象造成較大的負(fù)面影響。


    深層次挑戰(zhàn)是強(qiáng)勢(shì)地位下的政策安排,使格力電器與經(jīng)銷商難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期共贏,不利于渠道的穩(wěn)定?!跋雀犊詈蟀l(fā)貨”、“淡季返利”、“廢除年底退貨”等政策,實(shí)質(zhì)上是將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上。空調(diào)是季節(jié)性較強(qiáng)的家電產(chǎn)品,如果經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)銷售情況出現(xiàn)誤判,結(jié)果將是自己承擔(dān)庫(kù)存增加和資金緊繃的后果。而“類金融”經(jīng)營(yíng)模式,實(shí)際上是將利潤(rùn)從經(jīng)銷商“虹吸”回公司,加大了經(jīng)銷商的資金成本和壓力。


    另外,渠道空心化是格力模式的中長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。2005-2007年是格力電器銷售井噴式增長(zhǎng)期,但是銷售額度很大程度上是由二三級(jí)城市貢獻(xiàn),而在一線城市則出現(xiàn)“空心化”現(xiàn)象,特別是國(guó)美、蘇寧家電大賣(mài)場(chǎng)勢(shì)力強(qiáng)大的城市,格力空調(diào)已經(jīng)淪為二線品牌,不僅落后于海爾和美的,甚至落后于志高、TCL與格蘭仕等。業(yè)內(nèi)人士指出,格力的渠道模式在家電大賣(mài)場(chǎng)不夠強(qiáng)大的情況下很有效,但隨著美蘇雙雄對(duì)二、三線城市大舉滲透,格力空調(diào)的渠道危機(jī)在步步加深。為了防止空心化,格力電器已經(jīng)開(kāi)始和國(guó)美在廣州、北京等地悄然合作,以探索一種符合雙方利益的合作模式。不過(guò),新的合作模式要做到不損害原有渠道的利益,不遭到各大區(qū)銷售公司的抵制,卻并非易事。

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